De ene aandeelhouder is de andere niet

In een familiebedrijf is iedereen eigenaar, maar de ene eigenaar is de andere niet. Van operationeel bestuurder tot investeerder of hoeder van erfgoed: met elke rol komen andere plichten en wensen. Durf de rollen te benoemen, zo krijgen frustraties over engagement geen kans.

In grote ziekenhuizen trekken verpleegkundigen en artsen, die laatste met de eed van Hippocrates indachtig, allemaal aan hetzelfde zeel: zich naar hun beste vermogen inzetten om de gezondheid van hun patiënten te bevorderen. Dat een verpleegkundige daarin een heel andere rol heeft dan de arts, spreekt voor zich. Meer zelfs: ook de artsen hebben elk hun specifieke rol. Een spoedarts als een generalist die acute gezondheidsproblemen behandeld, de dermatoloog als expert die erop getraind is zeldzame of complexe ziektebeelden te herkennen en aan te pakken. Zelfde doel, ander perspectief, andere inbreng.

Wat geldt in een ziekenhuis, geldt ook voor bedrijven. Dat de salespersoon, poetshulp en hr-verantwoordelijke andere rollen hebben en dus ook andere verantwoordelijkheden en doelen, hoeven we niet uit te leggen. Maar ook het eigenaarschap komt niet in één vorm. Neem bijvoorbeeld een familiebedrijf van de tweede generatie. De ene dochter wil graag haar vader opvolgen als zaakvoerder, de andere dochter bouwt een carrière uit in een andere sector. Ook de zoon heeft geen interesse in een operationele functie, maar ziet zijn aandeelhouderschap als een financiële investering, die hij graag ziet renderen. Alledrie zijn ze eigenaar, maar op een heel andere manier. Wanneer ze die rollen niet benoemen, zal er vlug frustratie ontstaan. Zo kan de ene dochter de andere een gebrek aan engagement verwijten of zullen ze botsen met hun broer over al dan niet investeren of uitkeren van een dividend.

Een greep uit het menu

Er is geen goed of fout eigenaarschap; het probleem in de familie van het voorbeeld ligt bij wat niet uitgesproken wordt: hun verschillende invulling van het eigenaarschap en wat dat betekent voor het bedrijf. Niet iedereen hoeft eigenaarschap op dezelfde manier te benaderen. Zoiets wordt bovendien onhoudbaar naarmate het familiebedrijf generaties overspant en de familianten toenemen. Wel is het belangrijk om de verschillende opties in aandeelhouderschap te verkennen en deze vervolgens ook expliciet te maken. Wanneer iedereen zijn rol kent, is er duidelijkheid over motieven en persoonlijk engagement. Zo blijven jullie discussies voor en kunnen jullie, elk in jullie rol, bijdragen aan het voortbestaan van het bedrijf.

De operationeel bestuurder combineert aandeelhouderschap met een leidinggevende functie in het bedrijf. Het (familie)bedrijf is zijn of haar belangrijkste professionele focus; hij of zij bouwt er een loopbaan uit. Hij of zij heeft het grootst mogelijke engagement: de operationeel bestuurder investeert geld, tijd en talent. Daar staat macht tegenover: hij of zij bepaalt in grote mate de strategische koers.

De passieve eigenaar bezit wel aandelen, maar zijn of haar professionele focus ligt elders. Het aandeelhouderschap is vaak een erfstuk. Een gerespecteerd en waardevol erfstuk, maar geen loopbaan of doel. Een passieve eigenaar laat de dagdagelijkse leiding en strategische beslissingen over aan anderen. Met het aandeelhouderschap komt wel de verplichting om aanwezig te zijn op algemene vergaderingen en mee te stemmen over de grote strategische beslissingen.

De investeerder heeft weliswaar geen operationele functie in het bedrijf, maar heeft toch een financieel engagement in het bedrijf. Hij of zij is aandeelhouder, met het expliciete doel rendement te halen uit het eigenaarschap. Daartegenover staat betrokkenheid: een investeerder volgt het bedrijf (met name financieel) op en toont zich een actieve aanwezige op algemene vergaderingen. Is er een Raad van Bestuur, dan zal de investeerder mogelijks daarin zetelen.

De hoeder familiaal erfgoed heeft ooit een operationele functie gehad, maar heeft deze ondertussen losgelaten. Hij of zij is aandeelhouder, niet met financiële motieven, maar om emotionele redenen: om mee te waken over de continuïteit, bijvoorbeeld in een fase van overdracht.  Zijn of haar engagement ligt bij het bewaken van de missie en bedrijfscultuur, bijvoorbeeld via het optreden als bemiddelaar bij conflicten of als bron van advies.

Organisch proces

Dat differentiatie in eigenaarschap met name in familiebedrijven over het hoofd wordt gezien, is niet toevallig. Bij de eerste generatie ligt de rol van oprichter, eigenaar en zaakvoerder veelal besloten in één persoon. Het is maar na familiale overdrachten dat die rollen worden gesplitst en ook differentiëren. Toch is het belangrijk om een taal te geven aan dat organische proces. Welke eigenaarsrollen zijn er in het familiebedrijf? Durf daarover na te denken, te benoemen en ook vast te leggen, bijvoorbeeld op een familieraad of in een charter.

Bij een overdracht is het heel menselijk om jouw rol in het bedrijf te spiegelen aan die van de generatie voor jou. Net door de mogelijkheden te benoemen, openen jullie perspectieven en blijven jullie veronderstellingen voor. Zo kunnen ook de volgende generaties zich, op maat van hun specifieke talenten en wensen, gericht klaarstomen voor de toekomst. Ongeacht of dat nu in de rol van passieve eigenaar of operationeel bestuurder is. Want wat voor het ziekenhuis geldt, geldt ook voor familiebedrijven: elk radartje telt. En hoe beter ze op elkaar zijn ingespeeld, hoe gezonder het bedrijf.